當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 中國移動“動感地帶”品牌市場分析案例 作者：佚名 日期：2003-5-28 字體：[大] [中] [小]

　　———中國移動“動感地帶”品牌市場分析案例

　　今年3月，中國移動強(qiáng)檔推出號稱與“全球通”和“神州行”并列的第三大品牌“動感地帶”，并斥巨資邀請周杰倫作為其形象代言人，在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了立體式媒體轟炸。一時間，不管是電視、報(bào)紙還是戶外廣告，到處可見“我的地盤我做主”的豪情宣言。中國移動亦在多個場合宣稱：“多個城市的柜臺已銷售一空”、“北京西直門營業(yè)廳人滿為患”。動感地帶，魅力何在？

　　所謂動感地帶，事實(shí)上是對傳統(tǒng)移動電信服務(wù)的重新定義和包裝，其主要賣點(diǎn)有兩條：一是服務(wù)，二是價格。作為服務(wù)，動感地帶用戶不僅可以使用除出國漫游外的所有語音服務(wù)，還可以使用移
動QQ、無線游戲、手機(jī)寵物、娛樂新聞、天氣預(yù)報(bào)等一系列數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)；作為價格，“動感地帶”不僅免去了用戶基本月租費(fèi)，而且提供了20元300條短信的“超值優(yōu)惠裝”。

　　對此，在貌似洶涌的市場反應(yīng)后面，暗藏著兩種截然不同的觀點(diǎn)。一方面，中國移動宣稱此次以“品牌戰(zhàn)”替代價格戰(zhàn)，成功捕獲了一大批以學(xué)生為主的“年輕時尚人士”用戶，通過推廣其增值服務(wù)，能有效增加ARPU值(編者注：每用戶月花費(fèi)值：AverageRevenueperUser)，從而“不斷提高客戶滿意度，培育新的收入增長點(diǎn)(摘自2002年年報(bào))”；而另一方面，一些業(yè)內(nèi)評論則認(rèn)為移動此舉只是價格戰(zhàn)的另一個翻版，用戶真正關(guān)注的并不是其增值服務(wù)而是價格，至少在近期不可能為公司帶來更多利潤。某些最終用戶在網(wǎng)上更是直言“中移動推出的‘動感地帶’是多此一舉”，動感地帶僅靠資費(fèi)調(diào)整一項(xiàng)就足以吸引用戶，根本沒必要花大錢進(jìn)行品牌塑造和推廣。

　　很顯然，這次爭論的焦點(diǎn)在于：中國移動所大力倡導(dǎo)的數(shù)據(jù)增值服務(wù)能否為動感地帶的用戶所接受，以及其最終能否為中移動帶來利潤空間的提升。我們在此引進(jìn)兩個基本概念，即服務(wù)的“廣度”和“深度”。在電信服務(wù)中，廣度表現(xiàn)為用戶基礎(chǔ)的增加，而深度則表現(xiàn)為服務(wù)內(nèi)容的增加，電信運(yùn)營商的總體收入則可表現(xiàn)為這兩個緯度綜合作用的結(jié)果。移動推出“動感地帶”，期望加深服務(wù)的“深度”，但業(yè)內(nèi)觀察者和某些最終用戶則認(rèn)為此舉最多不過能通過降低準(zhǔn)入門檻吸引一些低ARPU值的低端用戶，從而增加用戶基數(shù)的廣度而已，在短期之內(nèi)難以創(chuàng)造真正有深度的高增值服務(wù)，為利潤帶來新的增長點(diǎn)。

　　兩種觀點(diǎn)究竟孰是孰非，目前尚存懸疑，因?yàn)閷σ患�尚未發(fā)生或正在發(fā)生的事件做成敗定論本就是最困難的事情之一；但在此，通過對中移動“動感地帶”營銷計(jì)劃出爐過程的解析，有望為我們在更宏大的戰(zhàn)略視角上理解此次計(jì)劃的必然性，并對該計(jì)劃為整個市場格局帶來的后期影響做出分析。請看本期中國移動“動感地帶”品牌市場分析案例。

　　1發(fā)展

　　★2000年11月中國移動推出移動夢網(wǎng)，旨在推動手機(jī)新聞、移動QQ、航班查詢等數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)�！耙苿訅艟W(wǎng)”概念系日本DOCOMO公司I-MODE模式在中國的直接翻版。日本DOCOMO公司是日本移動電信運(yùn)營商的老大，號稱擁有1000多項(xiàng)移動增值業(yè)務(wù)，廣受日本移動用戶尤其是年輕用戶的青睞。

　　★世界上規(guī)模最大的市場調(diào)研公司之一的Frost＆Sullivan(中國)總裁王煜全先生在接受記者采訪時將DOCOMO的I-MODE營銷模式形象的形容為“推石榴賣籽”，即推出一個電信服務(wù)的整體概念，但實(shí)際上賣的卻是整體概念下的單項(xiàng)服務(wù)，用戶可以根據(jù)自身需要自由選擇，這樣在為最終用戶提供高增值服務(wù)、提高其忠誠度的同時，也自然為企業(yè)帶來了豐厚的利潤。

　　★毫無疑問，DOCOMO的成功在某一程度上讓中國的移動運(yùn)營商羨慕不已，并期望通過拷貝其模式而在中國獲得同樣的成功，讓數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)成為移動的新增長點(diǎn)，來緩解其一路下降的ARPU值給企業(yè)帶來的壓力。然而所謂南桔北枳，中國移動雖然學(xué)全了“推石榴”的手段卻沒能按照中國最終用戶的需要做出他們需要的“石榴籽”來(在這里我們不得不承認(rèn)中國消費(fèi)者和日本消費(fèi)者之間在消費(fèi)習(xí)慣上存在的巨大差異，從經(jīng)濟(jì)到文化莫不如是)，從而沒有實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期的效果。從今天的角度來看，移動夢網(wǎng)的表現(xiàn)最多也只能用“不溫不火”來形容：根據(jù)中國移動2002年的財(cái)務(wù)報(bào)告，經(jīng)過兩年運(yùn)作，移動夢網(wǎng)業(yè)務(wù)及其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)(比例未知)為中國移動帶來了13.5億的收入，比去年同期增長287%，但仍不到總收入的1%，距離“新增長點(diǎn)”之說甚遠(yuǎn)。(見圖一)

　　★推出移動夢網(wǎng)之后一年，2001年11月，中國移動又將廣州作為試點(diǎn)推出了“動感地帶”。從系譜角度而言，動感地帶是專門為年輕時尚人士設(shè)計(jì)的一個“移動夢網(wǎng)”的子品牌，其服務(wù)基本上與移動夢網(wǎng)服務(wù)如出一轍，無非是加重了其時尚化的色彩，再融入了降價元素而已。一年后，廣州動感地帶人數(shù)超百萬；2002年3月，進(jìn)入全國推廣階段。

　　2戰(zhàn)略

　　★從上述概況看來，在推出動感地帶的整個過程中，中國移動始終掌握著良好的運(yùn)作節(jié)奏，其操作流程頗有可圈可點(diǎn)之處，從市場定位到試點(diǎn)到全面推廣環(huán)環(huán)相扣，甚至具有教科書式的簡潔明確。盡管王煜全認(rèn)為其營銷的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)仍有不少可待提高之處(如內(nèi)容介紹不夠、分類不細(xì)致、營銷整合度不高、品牌代言人選擇仍需考慮等等)，但無可否認(rèn)的是，作為在一個試點(diǎn)地區(qū)(廣州)已經(jīng)培養(yǎng)了一年多的項(xiàng)目，必然是已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)的某一戰(zhàn)略目的才會向全國推廣的。這也就是說，在全國推廣“動感地帶”是一個深思熟慮的結(jié)果，并不是倉促的決定，它的出現(xiàn)必然帶有企業(yè)很強(qiáng)的目的性。那么這個目的到底是什么？換而言之，為什么要推出“動感地帶”？

　　★按照中國移動的標(biāo)準(zhǔn)說法，推出動感地帶是為了在一個細(xì)分市場(年輕群體)內(nèi)促進(jìn)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)乃至整個新業(yè)務(wù)的使用。作為佐證，移動舉上海地區(qū)用戶ARPU值為例：普通神州行用戶新業(yè)務(wù)使用費(fèi)每月僅為6元，而動感地帶用戶則達(dá)到了11元，增幅達(dá)87%(見圖二)。盡管這一例證并不有力(不能證明是動感地帶增值服務(wù)帶動了ARPU值，很可能是原先新業(yè)務(wù)ARPU值高的用戶選擇了動感地帶)，但我們依然可以相信，通過設(shè)置20元300條短信的準(zhǔn)進(jìn)門檻，確實(shí)可以在一定程度上為收入增長做出貢獻(xiàn)。(見圖三)

　　★更重要的質(zhì)疑是，新業(yè)務(wù)的增長就意味著總體利潤率的提高嗎？如果我們再對新業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行回顧，就可以發(fā)現(xiàn)增長最快、市場最大的不是增值業(yè)務(wù)，而是短信互發(fā)業(yè)務(wù)———而短信互發(fā)業(yè)務(wù)事實(shí)上是傳統(tǒng)語音服務(wù)的一種延伸，一種語音服務(wù)的廉價替代品。動感地帶本身所力推的“數(shù)據(jù)增值服務(wù)”，如航班查詢，位置服務(wù)等，卻并沒有太多的消費(fèi)者為之叫好。本報(bào)記者隨機(jī)采訪了一些廣州以及北京的動感用戶，同樣也發(fā)現(xiàn)他們很少使用增值服務(wù)———盡管它們顯得如此時尚動人。最吸引他們的，仍然是費(fèi)用的降低。

　　★從這個角度來講，用動感地帶的增值服務(wù)來挖金礦的說法是站不住腳的———至少在短期內(nèi)如此。在采訪過程中王煜全也談到“動感地帶這一項(xiàng)目短期內(nèi)難盈利，要等待這群人(年輕消費(fèi)者)有了更強(qiáng)的消費(fèi)能力后才會帶來較大的利潤�！�(這里所謂的消費(fèi)能力更多的還是指對語音服務(wù)的消費(fèi)能力)。因此，業(yè)內(nèi)所謂“動感地帶只是價格戰(zhàn)的另一翻版”這一說法看起來更貼近實(shí)際。

　　★那么回到開始時的問題：既然“靠增值業(yè)務(wù)掘金”不可能成為中移動在短期內(nèi)可驗(yàn)證的目的，那么中移動推出“動感地帶”的真正目的是什么呢？在此，如果從更宏觀的市場競爭角度來看的話，動感地帶的戰(zhàn)略價值不體現(xiàn)在對利潤的帶動上，而體現(xiàn)在對競爭對手進(jìn)行阻擊上——事實(shí)上，動感地帶已成為了一枚替代神州行的不可或缺的棋子。以“低價低門檻”的“動感地帶”為競爭對手的進(jìn)攻設(shè)置重重障礙，這才是移動的真正戰(zhàn)略目的。

　　3競爭

　　★要正確理解“動感地帶”的作用，首先要理解移動電信市場的競爭格局。目前中國移動是市場上當(dāng)之無愧的老大，所占市場份額超過60%，但這并不意味著它就能高枕無憂；事實(shí)上，移動正在高低兩端面對著聯(lián)通和小靈通的雙重夾擊，可謂前狼后虎。面對競爭，移動將以何對策應(yīng)對？

　　★在此，我們不妨借用企業(yè)競爭策略制定中的SWOT模式進(jìn)行簡單分析。所謂SWOT，指的是企業(yè)在競爭中具有的內(nèi)部優(yōu)勢(Strength)和弱點(diǎn)(Weakness)，以及面臨的外部市場機(jī)遇(Opportunity)和威脅(Threats)。

　　首先看市場機(jī)遇和威脅。中國電信產(chǎn)業(yè)具有三大特點(diǎn)：一是用戶基數(shù)龐大，二是政策調(diào)控嚴(yán)格，三是滯后于世界電信業(yè)發(fā)展兩年左右時間。這三大特點(diǎn)對于移動而言都是獨(dú)特的機(jī)遇。龐大的用戶基礎(chǔ)意味著巨大的發(fā)展?jié)摿�，這點(diǎn)不言自喻。嚴(yán)格的政策調(diào)控意味著更高的市場準(zhǔn)進(jìn)門檻和更小的市場新進(jìn)入者的威脅，這一優(yōu)勢在移動和小靈通的遭遇戰(zhàn)中已體現(xiàn)得淋漓盡致。試想，如果小靈通在兩年前推出之時就能夠得到政策允許而全面鋪開的話，必然提高移動爭取新客戶和保留舊客戶的成本，全面降低企業(yè)利潤；正是因?yàn)樾§`通用了兩年的時間與政策周旋，才給移動留下了從容應(yīng)對的充分時間。相對于世界電信業(yè)的滯后發(fā)展看起來是一項(xiàng)弱點(diǎn)，但其實(shí)它意味著能夠以比較低的成本獲得成熟技術(shù)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)并減少開展新業(yè)務(wù)的風(fēng)險，這恰恰是移動能夠在全球電信企業(yè)因?yàn)橥顿Y3G而入不敷出一路下滑之際仍能逆市上揚(yáng)的根本原因。

　　移動的市場威脅主要來自聯(lián)通和電信的小靈通。聯(lián)通去年強(qiáng)推CDMA，入網(wǎng)送手機(jī)賠本賺吆喝，盡管背上了不小的變相補(bǔ)貼包袱，但畢竟也從移動手里搶了不少用戶；而小靈通則借著電信上市的東風(fēng)巧妙贏得了政策的主動，盡管信息產(chǎn)業(yè)部仍對該技術(shù)的拓展表示“不提倡”，但實(shí)際上已獲得了包括北京、上海等眾多城市的準(zhǔn)入默許，并已處于準(zhǔn)備運(yùn)營階段。

　　面對機(jī)遇和競爭，從最簡單的層面上同時也是最根本的層面上分析移動的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，一共是兩條：優(yōu)勢在于產(chǎn)品，而弱點(diǎn)在于價格。移動的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)的全面性是聯(lián)通和小靈通所望塵莫及的，這是移動獲得并保持高端用戶的殺手锏。很難想象一個需要經(jīng)常出差的商務(wù)用戶會把不支持跨地區(qū)漫游的小靈通作為日常通訊工具，同時聯(lián)通不穩(wěn)定和覆蓋面不夠的電信網(wǎng)絡(luò)也為挑剔的高端用戶留下了足夠詬病的理由。但與優(yōu)質(zhì)服務(wù)相對應(yīng)的是移動高居不下的進(jìn)入門檻和通訊費(fèi)用：同樣通話時間移動用戶平

　　均每月要比小靈通用戶多付一倍多。(見圖四)

　　★如此看來，移動依靠優(yōu)秀的質(zhì)量應(yīng)已具備了與任何一個競爭對手在高端用戶市場的競爭能力，并為自己留下了足夠的利潤空間，那么彼此之間是否就該相安無事了呢？不！事實(shí)上，這樣的分析是靜態(tài)的，是基于現(xiàn)在這個時間點(diǎn)上的分析。隨時時間的變遷，優(yōu)勢很可能不再成為優(yōu)勢：聯(lián)通正致力于網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)水平的提高，而小靈通也沒有放棄跨區(qū)通訊技術(shù)的研究。因此，在一個充滿競爭的市場上，最好的防守就是進(jìn)攻，就是用不斷的攻擊壓榨對手的生存空間，這樣才能保證企業(yè)的長久發(fā)展。這里進(jìn)攻最有力的武器不是產(chǎn)品(因?yàn)樵诋a(chǎn)品上移動早已具有了相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢)，而是價格———利用價格杠桿，降低進(jìn)入門檻和后繼費(fèi)用，從而給競爭對手?jǐn)U大地盤制造巨大麻煩。

　　★再進(jìn)一步講，如果我們把眼光投射到聯(lián)通和小靈通身上的話，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在聯(lián)通和小靈通最迫切需要的，不是一個利潤數(shù)值，而是用戶基礎(chǔ)———沒有用戶基礎(chǔ)，就意味著巨大的網(wǎng)絡(luò)投資無法被充分利用，就意味著日后發(fā)展前景黯淡。如果移動把競爭重心從產(chǎn)品深度的縱深轉(zhuǎn)移到新用戶的爭奪上，那么無疑就相當(dāng)于把戰(zhàn)火燒到了敵人的陣營中，掐住的敵人的七寸———這也是移動采用價格戰(zhàn)的一個必然原因。

　　★然而在論證戰(zhàn)略之后我們就要考慮到具體的戰(zhàn)術(shù)問題：是全面降價還是推出一個低端產(chǎn)品去沖擊競爭對手的陣地？答案顯而易見。如前所述，移動主要以具有差異化(differentiated)的優(yōu)秀產(chǎn)品去爭取高端用戶(主要是全球通用戶)并獲得了他們很高的忠誠度(因?yàn)楦偁帉κ值漠a(chǎn)品目前還無法滿足他們的需求)，因此在這個細(xì)分市場上，完全沒有必要現(xiàn)在就實(shí)行降價戰(zhàn)略從而削薄企業(yè)利潤；移動要做的只是去一個低端市場競爭新用戶，因此到這里“動感地帶(或者其他任何一個低端品牌)”的產(chǎn)生就是水到渠成了。

　　★最后要提一句的是，在動感地帶產(chǎn)生之前，移動一直是把“神州行”作為低端產(chǎn)品來推廣的。但隨著市場環(huán)境的變化，一方面“神州行”品牌已開始老化，另一方面要完成競爭的使命必須進(jìn)行進(jìn)一步的產(chǎn)品重組(即進(jìn)一步降價、捆綁新應(yīng)用)，與其用一個比較高的成本來重塑現(xiàn)有品牌，不如推出一個新品牌，而且是以客戶為中心而非以產(chǎn)品為中心的新品牌，更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，為以后針對其他細(xì)分市場推出的系列產(chǎn)品留下伏筆。因此以“動感地帶”替代“神州行”也就不難理解了。動感地帶相關(guān)內(nèi)容“傳播策略”見D4版